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大型国有企业以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系

发布时间:2020-04-11 15:49所属平台:学报论文发表浏览:

【摘 要】2017 年,中国同辐股份有限公司提出新时代发展战略。在推进战略落地的过程中,中国同辐在吸收了现代绩效管理体系先进成果的基础上,以解决当前绩效管理存在的问题为出发点,加紧推进管理变革和创新,探索并构建基于推动高质量发展为目标的全员、全

  【摘 要】2017 年,中国同辐股份有限公司提出新时代发展战略‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。在推进战略落地的过程中,中国同辐在吸收了现代绩效管理体系先进成果的基础上,以解决当前绩效管理存在的问题为出发点,加紧推进管理变革和创新,探索并构建基于推动高质量发展为目标的“全员、全面市场化、全面量化、全过程”绩效考核评价体系‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。新体系运作机理以战略为引领,以业绩为导向,以量化考核为手段,以月度为节点,加强考核得分与业绩工资的挂钩力度,充分发挥激励导向作用,通过强化实施,成功实现管理体系优化,有力促进战略落地,推动经营管理水平不断提升‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

  【关 键 词】新时代发展战略;绩效考核评价体系;高质量发展

大型国有企业

  中国同辐股份有限公司(以下简称:中国同辐)是中国核工业集团有限公司(以下简称:集团公司)控股子公司,于2011 年在原中国同位素有限公司的基础上重组设立,2018 年7 月6 日在香港联合交易所成功上市(中国同辐,1763.HK)。截至2018 年末,总资产约69.16 亿元,在全国设有60 余家企业,员工2400 余人。中国同辐业务覆盖核技术应用大部分领域,核医药、放射源等产品市场占有率处于领先地位,具有良好的市场信誉和品牌优势,是集研发、生产、销售、服务于一体的国内核技术应用龙头企业,肩负着我国核技术应用产业发展的重任。

  一、实施背景

  (一)深化国有企业改革战略部署的迫切需要

  党的十九大提出我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期,提出要坚持按劳分配原则,完善按要素分配的体制机制,促进收入分配更合理、更有序。中国同辐是一家处于充分竞争领域的国有企业,各业务领域均面临愈发激烈的市场竞争。在放射性药品市场,各路竞争对手大举进入,中国同辐将不再拥有国内独家供应的放药产品。在放免分析诊断市场,行业快速萎缩。在辐照加工市场,产值规模较小且竞争激烈,部分单位处于亏损状态。这些都对中国同辐的市场领先地位造成了较大冲击。为此,坚持“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念,既是深化国有企业改革的重要内容,又是增强中国同辐竞争力、提升发展质量、瘦身健体、提质增效的迫切需要。

  (二)实现新时代发展战略的必然要求

  中国同辐作为集团公司核技术应用产业发展平台,肩负着推动核技术应用产业加快发展的使命。集团公司和投资者对中国同辐寄予厚望,但目前中国同辐规模和影响力与集团公司期望不匹配,公司规模还不够大、发展速度还不够快、影响力亟待提升,而中国同辐专注的同位素、放射源等核技术应用产业发展已进入瓶颈期,经济规模增长受到限制。

  2017 年,中国同辐综合分析面临的机遇和挑战、具备的优势以及存在的问题,提出中国同辐新时代发展战略,明确核医疗健康和辐照应用两大产业方向,放药、医学诊断、核医学装备、核医疗、放射源、辐照应用、核素制造和进出口贸易八个业务单元。绩效管理是企业驱动战略、落实年度任务目标最有效的手段,但中国同辐总部和下属单位在高强度生产任务状态下,绩效管理与战略实践脱节,战略没有落地工具;“通过分配拉开差距”是大难题,“大锅饭”现象严重。因此,根据实际经营情况,加紧推进管理的变革和创新,探索并建立基于推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系是实现跨越式发展的关键举措。

  (三)推动管理体系优化的客观需要

  在中国同辐新时代发展战略实施的过程中,管理体系中存在着激励约束机制不健全,尤其是总部部门,考核结果和绩效工资两张皮,月度监控缺位,虽尝试了几次改革,但是都没有好的效果。总部核心竞争力不强,集团管控水平不高,经营管理责任不明确,落实责任措施不配套,责权利不统一。单位多是老企业,内部流程未结合社会进步和企业发展优化,管理流程冗长,市场意识还明显不足,以客户为中心的理念还不深入,客户满意度不高。总部部门和各单位之间协同力不足,无法形成合力。中国同辐已使用多年的运营型管控模式无法满足目前发展需要,严重制约了发展。

  为适应国内外日益激烈的市场竞争环境,正处于产业横向拓展和产业链延伸的大型企业集团,步入高速发展机遇期,为提高市场意识和危机意识,大多采用战略型管控模式。基于此,迫切需要构建以战略绩效管理为核心的全面战略运营管理体系,围绕发展战略开展人才规划、组织流程优化、绩效管理、运营管理等各项工作,让战略成为每一个人的日常工作,成为持续的流程,使组织围绕战略协同化。

  二、内涵及主要做法

  本成果围绕中国同辐新时代发展战略,在吸收了现代绩效管理体系先进成果的基础上,以解决当前绩效管理存在的问题为出发点,构建“全员、全面市场化、全面量化、全过程”的绩效考核体系模型。新体系运作机理以战略为引领,以业绩为导向,以量化考核为手段,以月度为节点,加强考核得分与业绩工资的挂钩力度,充分发挥激励导向作用,通过强化实施,成功实现管理体系优化,有力促进战略落地,推动经营管理水平不断提升。

  (一)构建全员绩效考核体系

  1. 完成战略解码,促进战略落地。为将中国同辐发展战略年度目标层层分解到部门和单位,坚持以聚焦发展战略、上下结合、层层分解贯穿的方式编制年度目标,年度重点战略任务是一条主线,贯穿“三个层面(公司领导、总部部门和各单位)” 和“十二个月”两个维度,以此促进总部部门与各单位协同发展。通过战略解码专题研讨会,参会人员聚焦战略目标、五个一流对应的KPI、月度计划分解、牵头和配合部门(单位)职责。2018 年召开四十次以上战略解码专题研讨会,最终形成2019 年年度重点战略任务106 项。

  2. 完成所属单位薪酬改革,夯实管理基础。结合各单位的功能定位和分类、市场竞争程度和经济效益分别实施改革,充分调动职工的积极性、主动性、创造性。2018 年以来,指导所属10 家单位全部建立与之适应的收入分配体系,实现月度考核月度兑现,构建覆盖整个中国同辐的全员绩效考核体系,有效引导总部部门和各单位按照既定目标开展生产经营活动。

  3. 设计战略协同机制,引导协同发展。为鼓励总部各部门和各单位协同发展,逐步形成协同发展的企业文化,新体系做了针对性的设计,根据战略需要,服从整体安排,对其他单位给予项目支持,并体现间接贡献的给予加分,反之扣分。通过实施,推动了核医学整体服务、出口拓展等项目的合作,为增强中国同辐整体意识发挥了重要作用。

  针对总部部门和各单位需内部协同的重点战略任务,在新体系中设计共同进退的计分规则,总部部门与分管业务的业绩紧密相连,同时为增强战略定力,未完成重点战略任务年度目标涉及的有关单位(部门)要扣减分值,2018 年扣减相应分值的50%,2019 年增加至100%。通过实施,督促责任单位、相关部门通力合作,深入分析存在问题,制定解决方案,确保完成年度目标。

  (二)构建全面市场化绩效考核体系

  1. 坚持市场化理念搭建全系统薪酬结构。中国同辐以发展战略为导向,运用价值链理论分析,确立了在战略落地关键期增强资本运作、市场、科研等关键岗位和核心人才的薪酬竞争力的工作思路。基于此,针对性的将薪酬划分为M1、M2、M3、M4 和M5 五部分。

  M1、M2 和M3 分别为基础工资、政策性工资和业绩工资,为突出业绩工资的激励效果,业绩工资所占比重持续加大,2017 年为15%,2018 年已达到30%,2019 年将增长到50% 左右。

  M4 和M5 为预留工资总额,年度绩效兑现时优先保障,M4 为特殊激励,包括专项奖、突出贡献奖和协同力奖励,其中资本运作专项奖奖励额度与并购企业年度营业收入相关,按照企业年度营业收入的千分之五提取奖励额度,上不封顶。M5 为放药等营销平台和科研平台激励。自实施以来,充分调动了资本运作、市场、科研等关键岗位和核心人才的积极性、主动性、创造性,把人才发展体制机制改革意见落到实处,为中国同辐跨越发展提供更强有力的智力支撑。

  2. 实施分类考核。明确不同类型单位的经营范围,按照功能和业务特点确定差异化的考核导向和内容。对处于充分竞争行业的单位,考核导向以增强国有经济活力、实现国有资本保值增值为目标,重点考核经济效益、引导其提升价值创造水平。对处于前瞻性产业和关键领域的单位,在合理回报的基础上,考核向支持中国同辐战略、前瞻性产业和重大专项任务倾斜,引导其支持中国同辐可持续发展‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

  为鼓励各单位大力发展战略新兴和出口业务,根据各单位的行业特点和业务功能,在考核时设置引导性指标和权重,把营业收入分为传统营业收入、战略新兴营业收入和出口营业收入三部分,目的是鼓励各单位解放思想、积极创新、开拓新业务、创造价值。

  3. 创新各职能绩效激励思路。

  在加强党的建设方面。创新党建考核考评机制是落实管党治党责任的必由之举。为进一步建立和完善党建工作奖罚机制,常态化开展工作督导和检查考核,通过奖和罚的方式,提升基层党组织和党员干部干事创业的积极性,激发党建工作新活力,新体系做出针对性的设计,制定并颁布党建工作考核办法。党建考核权重占10%,考核运用定量考核,综合评议等方法,从加强党的政治建设、党建基层基础工作、干部与人才队伍建设工作、宣传思想文化工作、党风廉政建设和反腐败工作、统战群团工作等方面全面落实党建工作责任制情况进行考核,全面推动落实管党治党政治责任。

  在各单位负责人方面。建立单位领导任务清单机制,设立九宫格激励模式,从客户价值、员工价值、股东价值、国家价值、社会价值和行业价值六个方面,培养各单位领导眼光、胸怀和实力。加大对单位负责人的激励和约束力度,完成年度责任书目标,单位领导年薪均超过百万;经营业绩增长低于10%,年薪不增长;经营业绩增长超过10%,年薪增幅高于本单位工资总额增幅;绩效得分增加或减少1 分,绩效年薪增减超过1 万元。

  在职业经理人方面。中核安科锐(天津)医疗科技有限责任公司(以下简称:中核安科锐)为中国同辐与外资公司合资成立的控股子公司,主要负责生产、销售高端放疗设备,是中国同辐在新拓展的核医学装备产业上的重要公司。为吸引全球高端科研人才和高级经营管理人才,将中核安科锐作为职业经理人试点单位,市场化选聘高级管理人员,按市场定价确定绩效工资。通过对所在行业高级管理人员薪酬结构和薪酬水平调研,明确对职业经理人采取市场领先的薪酬策略,实行“年薪+ 超额业绩奖励”的薪酬体系,按照契约化管理要求,明确职业经理人年度和任期考核目标,薪酬兑现与绩效考核结果联动。与此同时,中国同辐也建立充分授权、职权对等、各尽其责、按绩考核、能进能出、能上能下等配套管理机制。

  在工程建设方面。中国同辐建设项目推进滞后比比皆是,以医药中心建设为例,加快医药中心布局是中国同辐放药市场竞争力的保障,要在2022 年前全国布局60 家左右,而目前多个项目各阶段工作未按计划时间完成,以近期投入运营的成都、横店项目为例,自厂房开始GMP 改造至取得GMP 认证时间分别为35 和48 个月,均低于计划工期。新体系致力于聚焦战略目标,并调动全系统资源达成目标,针对重大建设项目建立以工期为导向的全程倒排机制,奖励提前完成的项目,反之严惩。经过3 年多的实践,工程建设进度平均工期提高6.5个月,精益化管理进一步见效。

  在科技创新方面。加大科技成果转化激励,加快推进科研创新,建立健全科研人员项目工资制薪酬体系和研发项目考核体系,统筹做好科研人员的收入保障和考核激励。不断完善实施科技成果转化的政策和激励保障机制,将技术优势转化为产业优势,年度考核时科研投入视同利润总额加回,同时科技成果转化分红激励符合集团公司要求的给予奖励,未达到激励实施条件的中国同辐给予特殊奖励,主要有以下三种方案。

  在资本运作方面。为鼓励围绕核技术应用产业上下游开展战略性、扩张性、互补拉动性收并购,对资本运作业务单独考核,绩效考核体系中设置奖励上不封顶的专项激励,奖励额度与并购企业年度营业收入相关,按照企业年度营业收入的千分之五提取奖励额度奖励有关团队人员,上不封顶。已完成君安等七个项目的收购,收购金额达3.4 亿元。已立项项目17 个,成立项目专项工作小组18 个,预计投资金额17 亿元。

  (三)构建全面量化绩效考核体系

  1. 建立总部部门量化考核新机制。中国同辐总部在组织架构中处于非常重要的地位,是战略决策和管理中心、关键资源控制中心、核心价值观和文化建设的设计中心,承担着大量关键的整体战略决策职能,起着统驭全局、服务全局的重要作用。总部部门绩效管理的好坏对于提高整体绩效、战略目标的实现乃至文化的塑造至关重要,但是对职能部门推行绩效考核是个难点,存在着难以量化、工作量难以体现、主观评价为主等问题。

  中国同辐通过实践运用特定的标准和指标,每年坚持用3-4 个月充分研究提炼真正能够提升管理水平、推动战略落地的重点战略任务。同时将总部部门与分管业务的业绩紧密相连,明确责任,梳理各环节工作内容,通过战略解码专题会将总部部门和有关单位之间需要协同完成的任务设置不同的月度节点目标,确定任务实施方案。通过目标管理引导总部员工对工作进行自我规划,发挥每个员工的主观能动性,群策群力推动中国同辐的战略、技术、安全、质量、人力资源等管理工作的开展。

  在考核评价上采用定量考核方法,对各级管理人员完成指定重点战略任务的工作实绩和由此带来的效果做出价值判断。根据年初业绩考核预评分和月度考核情况,确定总部员工每月绩效工资,实现中国同辐总部员工每月、每年绩效工资不同,同级别月度绩效差距达15% 以上。最终年终绩效工资根据年度考评结果核算,在次年初单独发放,实现同级别全年收入差距达15% 以上。新体系为推进中国同辐总部核心功能和宏观调控功能有效发挥起到了积极作用。

  2. 强化考核结果应用。重点战略任务指向哪里,计划、预算、人力、薪酬等资源配置就优先保障哪里,简单概况就是“战略要什么,绩效考什么,结果奖什么”,杜绝无效投入,真正做到集中力量办大事。

  中国同辐在总部部门和各单位层面上拓展绩效考核结果的应用范围。在薪酬分配上,坚持“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”,考核结果与总部部门绩效工资和各单位领导年薪、工资总额直接关联。12 月31 日前,一次党委会上同时确定总部部门、各单位领导、各单位年度绩效考核成绩和绩效工资。2018 年,各单位领导年薪收入差距达一倍以上,总部部门同级别收入差距达15%,2019 年收入差距将进一步扩大。

  在各类型生产要素的分配上拓展考核结果应用。如中国同辐总部员工完成年度重点战略任务才有资格参评年度优秀共产党员。如海得威在年度绩效考核的基础上,根据考核结果实施岗位评估,不仅实现薪酬能升能降、也做到了岗位能上能下。

  3. 设立专项奖和突出贡献奖。为进一步发挥绩效考核指挥棒导向作用,中国同辐制定专项奖和突出贡献奖制度,且奖励总额持续扩大,以鼓励各单位勇挑重担、攻坚克难,支持中国同辐整体专业化运作。对任务完成出色的团队在年度考核中予以通报表彰,绩效奖励及时精准兑现到团队。实施以来,中国同辐已落实资本运作、国产钴源出口、医药中心建设等多个项目的表彰奖励。

  各单位根据发展战略制定相应专项激励,其中原子高科股份有限公司(以下简称:原子高科)制定科研和医药中心项目专项激励,获得一、二类新药注册文号,给予专项奖励600-1000 万元;获得三、四类新药注册文号,给予专项奖励300-600 万元;获得五类及以下新药注册文号,给予专项奖励100-300 万元;医药中心按项目年度节点目标,每提前1 个月完成专项奖励5 万元。

  (四)构建全过程绩效考核体系

  1. 建立月度考核激励机制‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。为提升精益管理水平,中国同辐根据业务特点,结合不同的绩效指标设置不同的考核周期,工作能力和工作态度类指标年度考核,工作业绩类指标月度考核。2018 年,实现总部部门“月度考核、月度兑现”,实现单位领导“月度考核、年度兑现”。精选月度考核指标,采用月度节点完成率,跳出了以往过于关注月度考核节点的思维。优化月度考核工作流程,严肃绩效考核纪律,2 个工作日完成全部月度考核工作。中国同辐严格按照月度考核情况通报月度绩效考核结果、兑现月度绩效。通过月度考核激励手段,实现管理措施与管理目标有效结合,目前,月度考核机制运转正常,成效显著,总部部门和各单位已将工作重心放至全年重点战略任务上。

  2. 建立问题清单机制。为加强重点战略任务进度监控力度,建立经济运行问题清单机制,推进重点战略任务完成,主要包括研究追踪问题、TOP10、专题研究等机制。通过实施,促进关键问题的解决,如2017 年北方所化学发光项目的落地、北京分公司医疗器械资质的申请、海原公司新业务的拓展;2018 年成员单位薪酬体系设计、有关单位贷款资金、中核高通安全整改等。

  3. 建立关键里程碑节点和月度节点完成率预警机制。通过自我监督、月度监控和重点管控三个方面,及时发现单位经营发展中存在的问题,对重点战略任务关键里程碑节点滞后和月度节点完成率较低的,下发预警函并给予绩效扣减。2018 年累计下发预警函9 份,涉及总部三个部门和九个单位,扣减比例最高达绩效年薪总额的10%。通过实施,督促责任单位、部门勇于担当、强化运作,确保拖期的重点战略任务完按期完成。

  4. 推行全系统月度重点战略任务完成情况看板管理。对中国同辐年初下达的重点战略任务进展情况跟踪预警,并在中国同辐宣传栏公示一周,对各项任务状态直观化的分析预警,对于“未完成月度目标的任务”亮红灯,对于“完成月度目标的任务”亮绿灯。相关任务状态直接关联责任部门、责任单位,督促相关人员及早采取应对措施。

  三、实施效果

  通过实施,中国同辐基于推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系对发展战略落地、经济效益和管理水平的提高、企业文化的塑造产生了显著的推动作用。

  (一)发挥导向作用,促进战略落地

  中国同辐新增产业布局加速推进。在核医学装备方向,设立中核高能装备有限公司和中核安科锐,2019 年面向全国销售高端放疗设备。在核医疗方向,建设北京第一个独立医学影像中心;重庆独立医学影像中心项目完成内部尽调,正在立项;成都甲状腺医院项目正改造装修。在核素制造方向,设立核素生产专项工作组,完成核素制造产业发展战略,编制同位素生产专用堆方案,推进重点核素项目的技术引进,围绕加速器生产核素与国外相关机构沟通洽谈。

  (二)强化市场运作能力,提升经营业绩

  中国同辐积极应对风险挑战,抓住机遇,实施全产业链扩张,市场开拓成效显著。自2017 年以来,中国同辐连续两年经济保持快速发展,营业收入分别同比增长13% 和22.24%,利润总额分别同比增长13% 和18.91%。截至2018 年, 中国同辐总资产69.16 亿元, 净资产44.02 亿元, 资产负债率36.36%,营业收入32.73 亿元,资产总额6.6 亿元;经济增加值5.09 亿元,同比增长12.72% ;归母净利润3.03 亿元,同比增长12.37% ;成本费用率79.68%,同比降低1.12 个百分点。

  (三)提升科学管理水平,优化管理体系

  中国同辐建立了以战略绩效管理为核心的全面战略运营管理体系。管理体系不断优化,推动了管理方式由粗放分散向精益化转型,培育了总部核心竞争力,总部专业化、目标化、精益化管理进一步见效。总部机构设置不断优化,总部核心功能有效发挥,战略规划部独立运作并得到充实,成立国际市场开发部、投资管理部、法律事务部、董事会办公室,核医疗事业部和辐照事业部,将总部医学应用部和工业应用部组建成立中国同辐股份有限公司北京分公司独立运营。实现了绩效考核体系与企业使命、战略目标和中国同辐特点高度契合。

  (四)优化内部环境,塑造业绩导向的企业文化

  随着绩效考核评价体系逐年的推广应用,工作方法已覆盖到中国同辐各个层面,运转成效已体现在经营发展的各个环节,调动了员工的积极性,激发了中国同辐的经营活力,总部投资管理部在仅有四名员工、成员单位收购队伍不健全情况下,2017-2018 年完成君安等七个项目的收购。绩效考核评价体系正推动中国同辐及各单位形成主动面对竞争、主动迎接挑战、团结奋进的企业文化。

  国有企业论文范文:“大数据”时代国有企业信息化建设途径

  社会发展的新动力就是信息化,信息化具有信息传输范围广,内容丰富,传播渠道较宽等特征,信息化在现代时代进展中占有的地位逐渐提升。为此,下面文章就重点研究国内城市轨道交通企业的信息化建设,研究在“大数据”背景下,信息化建设和企业党建工作共同开展进行的相关策略,为国内企业转型和优化提供相应的指导。

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《大型国有企业以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系》

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