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强化目标管理促进质量提升

发布时间:2020-03-09 17:45所属平台:学报论文发表浏览:

摘要东方汽轮机有限公司隔板分厂近三年通过围绕分厂质量目标的达成,围绕产品质量提升,找出管理弱项和存在问题,通过强化质量目标管理体系,实施质量目标管理策划,强化目标管理职责管控力、树立全员质量意识提升一次做好的理念。体系化、系统化、常态化、

  摘要东方汽轮机有限公司隔板分厂近三年通过围绕分厂质量目标的达成,围绕产品质量提升,找出管理弱项和存在问题,通过强化质量目标管理体系,实施质量目标管理策划,强化目标管理职责管控力、树立全员质量意识提升一次做好的理念‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。体系化、系统化、常态化、全员化、自主化地推进质量目标考核管理,促进了分厂质量管理水平、实物质量的提升和效率效益的提升‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。实现了质量目标的有效管控‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

  关键词质量目标管理标管理体系目标管理策划目标成果

目标管理

  1加强目标管理的重要性及方法论

  (1)管理定义

  目标管理是以目标为重心、以分解和执行为手段,以实现目标为宗旨的管理思想和方法。其精髓是注重成果第一、促使下放权力,强调自我管理。而质量目标管理即是基于目标管理的质量管理,是按照目标管理法的思想和方法,将确定和实现质量目标作为质量管理工作的中心和导向的一种新型的质量管理方法。

  (2)重要性

  目标是工作中最重要的因素,在管理中具有重要的地位。它是组织及其一切成员的行为指南,是组织存在的依据,也是组织开展各项管理活动的基础。管理应以目标为中心,目标管理应置于管理的中心地位。目标管理是人们从事共同劳动的需要。是组织宗旨具体化的要求。是从事一切管理活动的依据。是激励组织成员积极性的手段。

  实行质量目标管理可以有效、有力地贯彻落实ISO9001质量管理的八项基本原则,诸如最高管理者的作用、全员参与、系统管理等;能充分调动、激励每一个基层部门和员工的积极性,增强质量责任感,从而有效地保证企业质量目标的实现。

  (3)方法论

  目标管理是一种基本的管理技能,它通过划分组织目标与个人目标的方法,是由组织的最高领导层根据组织面临的环境和内部条件,制定出一定时期内组织活动所要达到的总目标,然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工,形成一个目标体系,同时制定实现目标的措施,并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据,最终实现全面、有效的管理。其基本过程可以运用5Why问题分析法、标准化4M法、PDCA循环管理。

  2加强目标管理的宏观背景及主要问题

  (1)宏观背景

  质量是企业生存和发展的第一要素。质量管理、实物质量水平的高低和质量目标的达成反映了一个企业的综合素质,已成为决定我们公司面临激烈市场竞争命运的关键。习主席在十九大部署“贯彻新发展理念,建设现代化经济体系”时,明确提及“质量第一”和“质量强国”的质量发展理念,东方电气集团在2018年质量工作会中也提出“打造百年老店不是一句空话,重点就是看质量。质量是一个企业管理水平的集中反映,是整个团队素质和文化的反映”。

  近几年来,东方汽轮机有限公司隔板分厂(以下简称“公司”)面临着严峻的经营形势,机组经济性不达标、机组168后的质量损失大、NCR居高不下,严重影响着市场的订单和公司的利润。要想在竞争中求从生存、求发展就必须不断提升科技创新与质量水平。创造“一流的质量”不是一句口号,而是要把质量贯穿产品生产的全过程,真正实现全员质量意识的提升,真正做到质量第一。

  隔板作为汽轮机的核心部件,其质量直接影响到机组的经济性和安全性。设计部门识别出的影响汽轮机经济性的关键因素隔板占70%以上,宁德隔板的惨痛教训为我们敲响了警钟,隔板的焊接质量严重关系到机组的安全性。然而隔板质量的提升从设计、工艺、材料、制造、管理等多个环节都存在较大的难度。隔板的NCR居高不下,质量管理体系运行不畅,质量职责落实不到位,影响了隔板的质量的提升。隔板分厂的质量管理、质量目标的达成面临着严峻的挑战。

  (2)主要问题

  1)对质量目标管理工作策划不足

  质量目标管理缺乏整体的策划,特别是自上而下的策划。对与目标的分解、导向、应用和实现只过分强调定量指标,忽视定性的内容。质量目标的分解不科学,评价也不全面。如重点项目的关键质量特性的识别、策划、分解、制定措施就显得很盲目。缺少PDCA的闭环管理。而技术准备滞后,生产计划不均衡,又会导致在产品制造过程中,对质量风险点识别和控制的弱化,进而影响到质量过程控制失效。质量目标的控制就存在一定的风险。

  2)质量体系管理运行不畅

  在分厂内部建立贯穿全过程的质量保证体系,未把质量管理工作转到质量保证的目标上来。多年来形成的生产第一、分配导向按生产计划完成率的习惯严重制衡着质量体系的建立,反映在公司在质量管理和实物质量上没有显著的提升。近几年来,公司加强了质量体系的检查和考核,但部分管理人员的质量管理意识并未得到有效提升。特别是基层管理人员,对质量管理体系的理解不足,对体系要素所对应的管理要求及管理措施缺乏认识,更多人认为质量管理的诸多要求,制约了生产,给管理人员增加了负担。进而形成抵触情绪和敷衍行为。加之分厂的管理制度及管理流程不完善,制度的执行力不足,使建立起的质量管理体系得不到有效运行。

  3)质量目标管理过程中缺乏全员参与

  大部分员工往往认为质量管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。而实际上,质量管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制定并执行规章制度只是质量管理的一个重要方面。另外,质量管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响,才会形成一个完整的管理过程。而现实的情况就是一旦出了质量问题,便会互相推诿;一旦发生质量事故,各部门都忙于“救火”,结果是头痛医头,脚痛医脚,治标不治本;或对自已做过的事,时过境迁则无从谈起,今天发生的质量事故,虽经过质量分析会、质量反思、甚至落实了处罚等,形式上似乎做到了“三不放过”,但过了一段时间类似的质量事故又在重复发生。“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”一次把事情做好的意识并未深入人心。因此,完成质量目标的措施就很难落地。

  4)技术准备滞后、质量策划不到位

  由于新机组多,技术准备滞后。新产品的设计、工艺还存在很多问题,这就给产品的技术交底、产品质量策划、工具工装的准备、生产配套安排带来了严重影响‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。质量特性的识别,四新的识别,开工条件的判定都存在问题,质量风险也因此加剧。

  3目标管理的方法与举措

  (1)重策划,搭建目标考核管理体系

  分厂以实现全年质量目标为工作中心,围绕分厂质量管理体系、实物质量提升进行策划,对质量目标进行了分解,对每项质量目标编制了实施计划和实施措施。同时,由分厂领导班子、质管组牵头落实具体的措施。在组织机构、制度建设、KPI指标考核、QC改进、质量风险防控、质量体系管理等方面,详细列出质量目标存在的问题、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行。量化了质量目标,使质量目标的实现步骤一目了然。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。分厂还定期对质量目标的达成进行监视和评价,及时发现问题,及时分析原因,及时制定有效的控制措施。分厂通过按职能定位梳理管理流程,强化职能回归。强化质量管理职能,建立健全系统质量管理体系,构建管理网络,形成分厂、工段、班组三级质量管理网。按质量工具、安全生产、设备能源、综合党群,分为四大管理体系,修订了分厂的三层次文件。体系化、系统化、常态化推进质量目标考核。

  (2)以质量KPI考核,促进质量目标全员化、自主化推进

  质量目标管理作为一种管理模式,全员参与是实现目标的重要保障之一。为促进质量目标全员化推进,分厂年初将质量KPI考核在分配中的权重增加到50%。并逐级分解进行考核。由质管组承接公司对分厂的KPI考核指标。对工段则从实物质量、质量体系、单项奖罚三方面细化为11个指标进行考核。再由工段建立班组KPI考核指标对班组进行考核。通过质量目标纵到底横到边,使质量目标分解落实到各职能部门和各级人员,使质量目标更具操作性。同时,各部门、各级人员明确了各自的质量目标,知道了努力的方向,明白了应该干什么,什么时候干,怎么干,干到什么程度,已达到目标的自我参与、自我控制,发挥目标的激励作用。充分调动了全员的积极性,主动性,以确保各级目标和分厂总目标的实现。

  (3)以技术质量进步,全面提升实物质量水平

  1)狠抓前期技术准备,防患于未然

  一是制定、完善制度,推行项目管理。

  近年来,由于公司新产品多,为确保新产品制造质量,响应公司“一次做好”的质量方针,充分的前期技术准备显得尤为重要。为了统筹安排好技术准备工作,分厂制定了《隔板分厂新产品技术质量风险策划》、《隔板分厂技术组管理办法》等第三层次管理文件,出台了“隔板分厂质量奖罚管理办法”等提高产品质量、生产效率和严肃“三按”生产的分厂质量管理文件。

  分厂技术组根据全年的产出安排进行了中长期的技术准备策划,推行了项目管理制度。在项目管理中,按机组、按项目对技术员进行分工。每一个项目均由两组负责人共同负责,分别担任A、B角色。技术员首先要按照班组项目管理分工计划,确定近三个月内自己所分管项目中即将生产的新产品,对负责的项目从生产计划、产品结构、工艺方法、质量要求、工装准备、过程记录卡设计等进行一条龙服务,全方位跟踪管理。项目负责人在进行技术准备时,对重大项目还需邀请组员、车间管理人员、技术工人一起对工艺方案、工具工装等进行深入细致的分析讨论,并形成技术文件,以指导后期实际生产。分厂将定期对项目进度、质量进行考核,明确责任,将每项工作都落实到位。

  二是做好新产品技术质量风险策划。

  策划就是指南针,策划就是导航仪,它不仅能提高了我们的工作效率,更有助于提升工作质量。分厂根据产品的难易程度和重要度进行新产品技术质量风险策划。例如,分厂在光热、核电等项目中进行了充分的技术质量策划,对带大冠隔板装焊、导流齿槽加工、防旋齿装配加工等新项目的制造难点进行辨识评估,并制定相应的技术质量控制对策,使新产品的生产、制造、技术、质量得到了有效保障。

  三是积极探索技术交底新模式。

  为确保“四新”产品质量,在零件正式生产前的技术交底是必不可少的。为保证技术交底效果,技术组制定了技术交底标准流程,并建立了技术交底信息反馈及效果评价机制,从而促使我们的技术交底能够让操作者真正掌握到产品加工的重点和难点,技术交底不再是走过场、走形势,而是更加注重实效、更加有的放矢。

  2)积极推进产品结构改善,提高隔板质量稳定性

  汽轮机机组热耗是汽轮机最重要的经济参数指标之一,它直接决定了机组的市场竞争力,被公司列为A级QC课题持续进行技术攻关。隔板作为汽轮机核心静子通流部件,60%以上的能量转换在隔板中完成,其效率及经济性对汽轮机整机性能影响重大,而隔板设计结构更是对其效率及产品质量起着至关重要的作用,其结构形式也在不断的探索和改进中。面对复杂多样的隔板结构形式,为进一步提高隔板质量,提升隔板制造工艺性,分厂牵头多次组织产品开发处、制造技术处、质量管理处等技术部门就隔板设计结构问题进行沟通和交流。通过开展工艺试验、质量数据收集分析、制造成本及生产效率对比等工作,对带小冠隔板围带厚度设计、隔板径向汽封体结构形式、直焊式隔板导叶焊缝设计、拂配式隔板导叶设计等一系列隔板结构问题进行了完善和固化,加快了隔板设计结构的定型,也为隔板质量更加稳定可靠奠定了基础。

  3)优化工艺流程,促进隔板质量再提升

  汽轮机隔板制造涉及装焊和加工两大技术领域,制造工艺流程复杂。隔板在汽轮机零部件中的重要性,决定了隔板质量必须优良可靠,而完善的工艺流程是保证产品质量的前提和基础。为此,分厂积极在隔板制造工艺流程上想办法、动脑筋,进行了一系列的优化和创新工作,如:通过采取一系列技术措施,将隔板窄间隙半圆焊接优化为整圆焊接,极大地提升了隔板主焊缝质量,有效控制了隔板焊接变形,同时也提高了隔板焊接效率;通过对隔板盖度方面的技术问题研究,制定了一套完善的隔板盖度控制、检测及返修流程,提高了隔板盖度一次合格率,并很好保证了隔板盖度的检测精度及盖度返修质量;通过对隔板装焊前后汽道数据的分析和研究,探索隔板焊接变形规律,优化了隔板主焊缝焊接工艺流程;通过一系列工艺试验及工艺流程优化,使隔板装配间隙、汽道粗糙度、真空电子束焊接、隔板出汽面积等隔板制造过程中的“顽疾”得到了有效控制。

  4)扎实开展新产品技术总结,做好隔板技术储备

  总结是对过去工作的分析和研究,肯定成绩,找出问题,得出经验和教训,它可以让我们在后期的工作中少走弯路,少犯错误,提高工作效益。特别是对于新产品制造来说,分厂充分认识到技术总结的重要性和必要性,通过长期的坚持和摸索,形成了一套特有的技术总结模式,从图纸工艺到实际操作,从工具工装到生产设备,从技术要求到技术水平都要进行全面的梳理和反思,近年来,分厂通过对新、急、难项目的技术总结,不仅收获了产品制造过程中的成功经验,同时,也对暴露出的各类技术质量问题进行了改进,让后续产品的制造更加顺畅,生产效率和产品质量得到显著提升。

  5)以制度落实为抓手,强化过程控制

  分厂建立了常态化的分级体系检查机制和四级督查机制,制定了各班组的工艺、质量督查内容,明确了督查结果评判标准。分厂一把手、主管技术质量领导带队通过质量体系专项督查,召开质量例会形式,将问题对责任部门和责任人进行通报,并展开原因分析,制定纠正措施。工段、班组通过自查自纠,不断提高质量问题的识别能力,增强质量管理能力。分厂按照今年的管理要求,修订了《隔板分厂质量奖励、处罚实施办法》,对于触及质量红线的行为进行严肃追责,对于主动发现问题,有效预防质量问题发生的,主动进行QC改进,提升实物质量的进行激励。促进了职工的规范生产意识‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

  6)狠抓意识,强化四新教育

  质量提升不是一句口号,质量是一种态度,为此分厂2019年已“一次做好”质量方针为契机,狠抓质量意识和质量诚信,从干部到员工组织多层次的质量意识培训,核安全文化培训。树立对错误“不接受、不制造、不传递”,一次把事情做好的系统思维。强化四新识别和四新教育,要求技术组对新工艺、新材料进行识别,工段对新设备、新人员进行识别。实施开工检查。针对重复型NCR、典型的质量问题及质量未遂事故建立经验反馈机制。对质量问题要从技术和管理层面进行分析并制定有效的纠正预防措施。并且应建立经验反馈数据库,对经验反馈进行分类,归纳总结并组织培训。以质量警示、KNOWWHY等多种形式进行目视化管理,杜绝质量问题的重复发生。

  4加强目标管理取得的主要成果

  (1)质量管理体系更完善,目标更清晰

  通过质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等手段实现了全年的质量目标。建立了质量目标的管理系统。

  (2)分厂质量管理水平得到显著提升,实现“五化二促进”

  1)质量管理制度化,保障体系平稳运行;

  2)质量考核科学化,保障质量目标达成;

  3)质量策划系统化,预防质量事故发生;

  4)过程控制规范化,保障实物质量提升;

  5)质量培训常态化,不断夯实质量基础;

  6)促进全员自主参与质量改进和创新活动;

  7)促进员工质量意识提高、培养了一支懂技术、会管理的优秀职工队伍。

  (3)实物质量稳步提升

  通过几年的不懈努力,分厂实物质量提升较快,NCR下降幅度大,影响汽轮机经济性和安全性的质量特性指标得到大幅度提升。

  5结束语

  通过强化质量目标管理,分厂质量体系运行受控,体系化、系统化、常态化、全员化、自主化地推进质量目标考核管理,促进了分厂质量管理水平、实物质量的提升和效率效益的提升。实现了质量目标的有效管控。质量也从过程控制向预防为主进行转变,这对实现顾客满意,提升企业自身质量水平起到了积极作用。

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